Driekwart van de werknemers wil wel van baan veranderen, maar doet het niet. Een vast contract en zekerheid van inkomen zijn hiervoor de belangrijkste redenen. Wat zorgt ervoor dat medewerkers (weer) met plezier naar hun werk gaan? Hoe kun je een context creëren waarin het beste in mensen naar boven wordt gebracht? Welke ingrediënten zijn er nodig om structureel de passie en prestatie van een organisatie te verbeteren?

Volgens onderzoeker en bestseller auteur Marcus Buckingham heeft het alles te maken met wat je aandacht geeft. Hij observeert dat leidinggevenden onnodig veel energie besteden aan het verbeteren van de zwakke punten van hun werknemers. Uitgangspunt is in veel gevallen de functieomschrijving en niet de medewerker zelf.

Onderzoek laat zien dat het veel efficiënter is het om de sterke punten van medewerkers te bepalen en hun functie hierop aan te passen. ‘Minder dan twee op de tien werknemers weten hun sterke punten het merendeel van de tijd te benutten.’ Dat betekent dat ruim 80% van de mensen het grootste gedeelte van de tijd vanuit hun zwaktes werkt. Hoe is dat mogelijk?

Aandacht voor wat er niet deugt

Buckingham concludeert dat de dagelijkse praktijk in bedrijven en instellingen wordt beheerst door het zogeheten ‘reparatiedenken’. Om te groeien en verbeteren kijken we vooral naar wat er niet deugt en proberen we dat te repareren. Het Amerikaanse onderzoeksinstituut Gallup legde duizenden ouders uit verschillende landen het volgende scenario voor: “Stel dat uw kind met de volgende cijfers thuiskomt: een 9 voor Engels, een 9 voor staatsinrichting, een 7 voor biologie en een 4 voor algebra. Welk cijfer is naar uw mening dan het belangrijkste op het schoolrapport?”

De antwoorden waren veelzeggend. Zo’n 75% van de geïnterviewden gaf aan de nadruk te leggen op de 4 voor algebra. Slechts 6% zou dit doen voor de 9 voor Engels en 1% zou de nadruk leggen op de 9 voor staatsinrichting. We kijken naar de vier op het rapport en willen dat onze zoon of dochter daar een zes van maakt. Terwijl de toekomst van ons kind waarschijnlijk tóch niet binnen dat vak ligt.

In organisaties gaat het meestal niet anders. Tijdens functioneringsgesprekken wordt vijf minuten gepraat over wat er goed is gegaan. De meeste tijd wordt besteed aan de ontwikkelpunten (een andere benaming voor de zwakke punten) die volgens de betreffende manager moeten worden verbeterd. Door de nadruk te leggen op wat er gerepareerd dient te worden zorg je ervoor dat medewerkers minder gemotiveerd zijn en slechts een gedeelte van hun potentieel inzetten voor het bedrijf.

Dit fenomeen zit dieper verankerd in onze maatschappij dan je in eerste instantie zou denken. We laten ons vaak leiden door lessen die getrokken kunnen worden uit mislukkingen. Buckingham: ‘Om meer te leren over gezondheid bestuderen we ziektes. Om meer te leren over geluk of vreugde bestuderen we depressies.

Om meer te leren over huwelijken bestuderen we scheidingen. Als je bestudeert wat er ‘slecht’ gaat en er iets van leert, dan wordt je niet ‘goed’, maar gewoon ‘niet slecht’’. De meeste klanten zijn niet geïnteresseerd in bedrijven die ‘niet slecht’ zijn, zij willen zaken doen met een bedrijf dat ergens heel goed in is.

Het beste in mensen naar boven brengen

Hoog tijd dus voor een sterke punten revolutie binnen organisaties. Buckingham: ‘Bedrijven behoren aandacht te hebben voor de natuurlijke gaven van werknemers om dan iedere werknemer zo te positioneren en zijn of haar ontwikkeling zo te bevorderen, dat deze talenten worden getransformeerd tot regelrechte sterke punten.’

Dat is in de praktijk knap lastig. Een bedrijf is er namelijk niet in de eerste plaats om de werknemer gelukkig te maken, maar om een zo goed mogelijk resultaat te boeken. Het uitgangspunt van een manager is de prestatie die hij van medewerkers verlangt. Pas daarna zal gekeken worden of dat resultaat eventueel kan worden ingepast in een functie die werkelijk bij je past. Hoe kun je datgene wat medewerkers energie geeft verbinden met de collectieve ambities van de organisatie?

Uitdagingen

De uitdaging aan leidinggevenden is om te realiseren dat een medewerker die zijn sterke punten kent (en het grootste deel van de tijd inzet) veel meer kan bijdragen aan de behoeften van de organisatie. Dan is hij immers intrinsiek gemotiveerd om een waardevolle bijdrage te leveren.

Als dit besef er is kunnen er stapsgewijs aanpassingen in de processen en systemen worden gedaan zodat deze zowel de ambities van medewerkers als de organisatie ondersteunen. Zorg er daarbij voor dat je systemen ontwikkelt op vraag van de gebruikers, niet op die van de controller. Hierdoor vergroot je de kans op zelfsturend gedrag bij medewerkers en geef je ruimte voor ondernemerschap.

Medewerkers dienen te achterhalen wat hun sterke punten zijn. Dat gaat nog wat verder dan activiteiten waar je goed in bent. Buckingham: ‘Normaliter zien we een sterk punt als iets waar je goed in bent, en een zwakte als iets waar je slecht in bent. Dat is weliswaar een niet helemaal verkeerde, maar wel een incomplete voorstelling van zaken. Minstens zo belangrijk is of iets jou goed doet voelen.’

De kenmerken van sterke punten zijn: je kijkt ernaar uit om het te doen, je vergeet de tijd terwijl je het doet, je bent er goed in en na afloop voel jij je energiek of voldaan. Een goede eerste stap is terug ‘filmen’ naar jouw beste momenten. Welke momenten uit de afgelopen jaren gaven jou het gevoel dat je een waardevolle bijdrage hebt geleverd? Wat deed je precies? Wat zegt dit over jouw specifieke talenten? Als je jouw sterke punten hebt ontdekt ontstaat er een beeld over wat je kunt toevoegen aan de organisatie.

Bron: “Ontdek je sterke punten” (door: Marcus Buckingham en Donald O. Clifton)