Wat is er voor nodig om medewerkers te helpen om zélf taken goed te vervullen? Welke stijl van leidinggeven past het beste bij welke medewerker? Door wat voor soort traject gaan mensen als ze iets leren?

Als leidinggevende zit je soms letterlijk met de handen in het haar. De ene medewerker is eigenwijs. Hij wekt de indruk dat hij zijn taken prima kan uitvoeren, maar de resultaten vallen tegen. De ander is onzeker. Je hebt het idee dat hij veel meer kan dan hij zelf denkt, maar het komt er niet uit. En dan is er nog die nieuwe medewerker die ingewerkt moet worden en de ervaren kracht die goed wil blijven presteren. Hoe bepaal je welke benadering het beste bij welke persoon past?

De gevolgen van slecht leiderschap

Je bent niet de enige leidinggevende die hiermee worstelt. Volgens onderzoek van de Hay Group leunen managers teveel op één leiderschapsstijl. Dat demotiveert medewerkers en remt de groei van de organisatie. In Nederland blijkt maar liefst 68 procent van de managers een demotiverend werkklimaat te creëren. Hierdoor raken bedrijven kostbare kennis en talenten kwijt aan de concurrent en dat kost veel geld. Uit eerder onderzoek van Blanchard International blijkt namelijk dat 77% van de medewerkers die van baan veranderen, dit niet doet omdat het werk niet bevalt, maar omdat de begeleiding te wensen overlaat.

Een voorbeeld uit de praktijk

Een medewerker komt je kamer binnen en vraagt of je even tijd hebt. Hij wil jouw advies, want zijn agenda stroomt vol. Zojuist heeft hij weer een vraag gekregen van een collega waarvoor hij eigenlijk geen tijd heeft. Hij weet niet wat hij moet doen en wil graag jouw mening horen. Hoe reageer je?

• Je laat de medewerker precies vertellen wat de persoon hem vroeg. Daarna vertel je hem wat hij moet doen.
• Je laat de medewerker vertellen hoe hij er mee om wil gaan. Als hij uitgepraat is, vertel je hem wat jou de juiste aanpak lijkt.
• Je vraagt de medewerker hoe hij het denkt aan te pakken. Als hij uitgepraat is, zeg je dat je zijn aanpak prima vindt.
• Je vertelt de medewerker dat hij zelf een oplossing moet vinden. Je vertrouwt erop dat het goed komt. Morgen vraag je hem wat hij gedaan heeft.

In het ideale geval wil je als leidinggevende in deze situatie twee dingen bereiken. Je wilt dat je medewerker goed reageert op vragen van collega’s. En je wilt dat hij de volgende keer zelf weet hoe hij moet omgaan met zulke vragen. Je wilt dus twee vliegen in één klap slaan. Maar hoe krijg je dat voor elkaar? 

Situationeel leidinggeven

Voor precies deze vraag hebben Blanchard & Hersey het model van situationeel leidinggeven ontwikkeld. Dit model leert leidinggevenden om medewerkers zo te behandelen dat ze hun taken goed uitvoeren en tegelijkertijd taakvolwassener worden. Het helpt managers om flexibeler te worden en hun leidinggevende capaciteiten te vergroten. Dat scheelt tijd en energie, maar daar gaat wel een investering aan vooraf. Namelijk het trainen of opleiden van de medewerker in kwestie. Hierbij zijn twee aspecten van belang:

• Het afstemmen van de stijl van leidinggeven op het niveau van de medewerker; welke stijl past het beste bij welke ontwikkelingsfase?
• Het stellen van een goede diagnose; in hoeverre is deze medewerker bekwaam én bereid om een bepaalde taak succesvol uit te voeren?

Het stellen van een goede diagnose

In de praktijk is het stellen van een goede diagnose vaak het meest lastig. Dat begint met goed kijken en luisteren. Bewust of onbewust hebben we allemaal een voorstelling van de medewerker in ons hoofd. Voorstellingen die bijvoorbeeld bepalen dat we advies geven als een medewerker daarom vraagt of coachende vragen stellen als iemand iets niet zo goed kan. Maar… waar de medewerker om vraagt is niet altijd wat hij ook nodig heeft.

Om maatwerk te kunnen leveren, dien je als leidinggevende kijken naar de mogelijkheden van je medewerker. Het is belangrijk dat je daarbij inzoomt op de taak die hij gaat verrichten. Wat verlangt die precies van hem? Vervolgens analyseer je twee elementen: is hij bekwaam om zijn taak op te pakken en is hij bereid om dat te doen?

• Bekwaamheid heeft te maken met ‘kunnen’. Is de medewerker uit het voorbeeld in staat om zelf te beoordelen wat hij moet doen met de vraag van zijn collega? En kan hij een verzoek weigeren zonder dat het uitloopt op ruzie?
• Bereidheid heeft te maken met ‘willen’. Stel je voor dat de medewerker uit het voorbeeld volgens zijn taakomschrijving ‘nee’ zou moeten zeggen op de vraag van zijn collega. Durft hij dat dan te doen? En wil hij er dan ook energie in steken om het gesprek met de collega netjes af te handelen? Willen heeft dus twee componenten: zelfvertrouwen en motivatie.

Leiderschapsstijlen

Volgens het model Situationeel Leidinggeven kun je op grofweg twee manieren leidinggeven: taakgericht (sturend gedrag) en relatiegericht (ondersteunend gedrag). Als manager geef je taakgericht leiding om bepaalde dingen gedaan te krijgen. Dat doe je als je bijvoorbeeld aangeeft wat er gedaan moet worden en hoe, waar en wanneer dat moet gebeuren.

Je geeft relatiegericht leiding om de band met je medewerkers te versterken en te onderhouden. Om dat te bereiken, geef je bijvoorbeeld complimenten, stel je vragen of toon je begrip. Beide soorten van leidinggeven zijn nodig. Als je alleen taakgericht leidinggeeft, krijg je vroeg of laat ontevreden medewerkers. En als je alleen relatiegedrag leidinggeeft, merk je vroeg of laat dat bepaalde klussen niet of te laat afkomen. De ene soort van leidinggeven kan dus niet zonder de ander. Wel kun je variëren in de mate waarin je taakgericht en relatiegericht leidinggeeft. Je kunt allebei meer of minder doen. Op die manier kun je kiezen uit vier stijlen van leidinggeven.

1. Sturen (geschikt voor de enthousiaste beginner)

Deze medewerker wil wel, maar kan (nog) niet. Wat hij nodig heeft is instructie. Die geef je door precies uit te leggen hoe je medewerker iets kan doen en met welk doel. Je draagt je kennis zo goed en helder mogelijk over. Daarbij werk je stap voor stap: elke keer een stukje instructie, daarna de toepassing en vervolgens weer instructie. Dan leert hij het snelst. In het voorbeeld van de medewerker met de werkdruk komt deze stijl overeen met het eerste antwoord. Een leidinggevende die instrueert, laat zijn medewerker dan precies vertellen wat zijn collega hem vroeg. Daarna vertelt hij hem wat te doen onder verwijzing naar zijn taakomschrijving.

2. Begeleiden (geschikt voor de eigenwijze of gedesillusioneerde medewerker)

Een medewerker op niveau twee kan de situatie nog niet aan en wil dat ook niet (meer). Als je bij zo iemand meteen gaat sturen op de taak gaat het mis: dat komt niet binnen. Daarom loont het als je eerst aandacht besteedt aan de relatie. ‘Wat denk je er zelf van?’ Omdat hij niet (alle) kennis en vaardigheden heeft die nodig zijn, blijft sturen op de taak ook nodig. Je laat je medewerker dus eerst vertellen hoe hij het zelf denkt aan te pakken. Je luistert met aandacht, vraagt door en geeft complimenten als dat aan de orde is. Dit is het sturen op de relatie. Vervolgens geef je je eigen mening. Die kan ook echt anders zijn dan wat de medewerker zelf heeft bedacht. Zo stuur je op de taak. Deze stijl komt overeen met het tweede antwoord.

3. Steunen (geschikt voor de voorzichtige presteerder)

Deze medewerker heeft weinig zelfvertrouwen of is weinig gemotiveerd: hij kan de situatie wel aan, maar is niet bereid dat te doen. In beide gevallen doe je er als leidinggevende goed aan om te sturen op de relatie: geef aan hoe belangrijk het is dat de medewerker deze situatie aanpakt, geef complimenten, laat hem bedenken hoe hij de situatie moet aanpakken en vraag door op mogelijke privéproblemen. Het is belangrijk dat je geen inhoudelijke sturing geeft, want dan bestaat het gevaar dat zijn zelfvertrouwen en motivatie verder inzakken. Een echte steunende vraag is bijvoorbeeld ‘wat denk je zelf dat het beste is?’. Een vraag als ‘vind je dat wel een goed idee?’ geeft impliciet een negatief oordeel en past dus niet bij deze stijl. Verder spreek je je vertrouwen uit in je medewerker en geef je complimenten. Bij deze stijl hoort ook dat je ingaat op mogelijke privé problemen van de medewerker als die het werk belemmeren. In het voorbeeld is dit het derde antwoord.

4. Delegeren (geschikt voor de zelfsturende professional)

Een medewerker op niveau vier is helemaal klaar voor zijn taak; hij is taakvolwassen. Je kunt veel overlaten aan zulke krachten; een korte uitleg van het ‘wat’ en ‘wanneer’ is genoeg. Het ‘hoe’ kan hij zelf wel bepalen. Je vertelt je medewerker wat er moet gebeuren, vraagt misschien kort naar zijn ideeën en geeft een korte aanmoediging. Maar verder laat je het daarbij. Deze stijl is kort en krachtig. Na afloop controleer je wel of je medewerker zijn taak goed heeft volbracht. Jij bent immers verantwoordelijk voor zijn resultaten. Deze stijl sluit het beste aan bij het vierde antwoord.

Wees flexibel

De centrale gedachte is dus dat je als leidinggevende pas effect sorteert als je jouw stijl van leidinggeven aanpast aan het ontwikkelingsniveau van jouw medewerker. De gouden regel luidt dat je meer taakgericht leidinggeeft naarmate jouw medewerkers minder bekwaam zijn voor hun taak. En je geeft meer relatiegericht leiding naarmate  medewerkers minder bereid zijn om hun taak aan te pakken. Zo komt elk ontwikkelingsniveau van jouw medewerker overeen met een eigen stijl van leidinggeven.

Bronnen:

• “Situationeel leiderschap en de One Minute Manager” (door: Ken Blanchard)
• Diverse publicaties op Internet.